„Bodo, warum arbeitest du gern mit dem LINC Personality Profiler? Ist das nicht auch nur ein Persönlichkeitstest, der Menschen in Schubladen steckt?“
Diese Frage höre ich häufiger. Meine Antwort darauf fällt differenziert aus. Denn ein Persönlichkeitsprofil kann ebenso vorschnell interpretiert wie professionell genutzt werden.
Im Coaching nutze ich den LINC Personality Profiler, kurz LPP, um berufliche Fragen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten: Was passt zu mir? Was treibt mich an? Welche Kompetenzen bringe ich ein? Und welche Bedingungen brauche ich, um auf Dauer gut arbeiten zu können? Fertige Antworten liefert das Profil dabei nicht.
Entscheidend ist nicht allein das Profil. Entscheidend ist, wie die Ergebnisse mit den eigenen Erfahrungen und der konkreten beruflichen Situation verbunden werden.
Genau darin liegt für mich der Nutzen des LPP.
Berufliche Entscheidungen klarer vorbereiten
Qualifikationen, bisherige Positionen und Stellenbeschreibungen liefern wichtige Anhaltspunkte für berufliche Entscheidungen. Sie sagen aber nicht automatisch, ob eine Aufgabe, eine Rolle oder ein Arbeitsumfeld auch persönlich passt.
Gerade bei einer beruflichen Neuorientierung geht es deshalb um mehr als die Frage nach dem nächsten möglichen Job. Häufig muss zunächst geklärt werden:
Welche Aufgaben möchte ich weiterhin übernehmen?
Welche Form von Verantwortung passt zu mir?
Welche Arbeitsbedingungen haben mich unterstützt – und welche dauerhaft Kraft gekostet?
Der LPP entscheidet nicht, welcher Beruf der richtige ist. Er kann aber helfen, bisherige Erfahrungen genauer zu betrachten und klarere Kriterien für die nächste berufliche Station zu entwickeln.
Aus dem allgemeinen Wunsch nach Veränderung entsteht so ein differenzierteres Bild davon, was bleiben darf und was sich verändern sollte.
Die eigene Führungsrolle bewusster gestalten
Führung verlangt keine bestimmte Persönlichkeit. Dennoch beeinflussen persönliche Präferenzen und Motive, wie jemand kommuniziert, Entscheidungen vorbereitet, Verantwortung übernimmt oder mit Spannungen umgeht.
Eine starke Orientierung an Kooperation kann beispielsweise helfen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen. Zugleich kann es in bestimmten Situationen schwerer fallen, Grenzen zu setzen oder unpopuläre Entscheidungen klar zu vertreten.
Eine hohe Handlungsorientierung kann in dynamischen Situationen hilfreich sein, birgt aber das Risiko, andere zu wenig einzubeziehen.
Der LPP liefert daraus kein Urteil über Führungseignung. Er bietet vielmehr eine Grundlage, um persönliche Präferenzen mit den Anforderungen der eigenen Rolle abzugleichen: Welche Aspekte von Führung fallen leicht? Welche Situationen kosten besonders viel Energie? Und wo werden zusätzliche Handlungsalternativen benötigt?
So wird aus der allgemeinen Frage „Wie kann ich besser führen?“ eine konkretere Auseinandersetzung mit dem eigenen Verhalten und der tatsächlichen Führungsrolle.
Entwicklung gezielter planen
Berufliche Entwicklung bedeutet nicht immer, völlig neue Fähigkeiten aufzubauen. Häufig geht es zunächst darum, vorhandene Kompetenzen bewusster wahrzunehmen, mit konkreten Erfahrungen zu belegen und gezielter einzusetzen.
Bei einer angestrebten Führungsrolle können etwa Erfahrungen in Kommunikation, Konfliktklärung oder Entscheidungsfindung relevant sein. Bei einer fachlichen Neuorientierung stellt sich eher die Frage, welche Kompetenzen auf andere Aufgaben übertragbar sind und wo praktische Erprobung oder Weiterbildung notwendig wird.
Der LPP kann helfen, solche Entwicklungsfragen zu strukturieren. Dabei geht es nicht nur darum, welche Kompetenzen sich jemand selbst zuschreibt, sondern auch darum, worauf diese Einschätzung beruht und wie sie zu den Anforderungen einer vorhandenen oder angestrebten Rolle passt.
Aus einem allgemeinen Wunsch wie „Ich möchte souveräner werden“ können dadurch konkretere nächste Schritte entstehen.
Warum ich gerade mit dem LPP arbeite
Ich arbeite gern mit dem LINC Personality Profiler, weil er nicht bei einer einzelnen Eigenschaft stehen bleibt. Er verbindet drei unterschiedliche Perspektiven:
Persönlichkeitseigenschaften werden auf Grundlage des Big-Five-Modells betrachtet. Menschen werden dabei keinen festen Typen zugeordnet, sondern entlang verschiedener Dimensionen beschrieben. Es geht um persönliche Tendenzen, nicht um unveränderliche Festlegungen.
Motive geben Hinweise darauf, wonach eine Person typischerweise strebt und welche Bedürfnisse für sie eine besondere Rolle spielen. Ein Bedürfnis nach Einfluss kann sich beispielsweise in Führung zeigen – aber ebenso in fachlicher Expertise, Projektverantwortung oder der Gestaltung von Prozessen.
Kompetenzeinschätzungen richten den Blick darauf, welche beruflich relevanten Fähigkeiten und Verhaltensweisen sich eine Person selbst zuschreibt. Sie sind kein objektiver Leistungsnachweis. Deshalb werden sie mit Erfahrungen, Rückmeldungen und konkreten beruflichen Anforderungen abgeglichen.
Die Verbindung dieser drei Perspektiven ermöglicht eine differenzierte Einordnung, ohne Menschen auf einen Typ oder eine einzelne Eigenschaft zu reduzieren.
Warum die persönliche Auswertung den Unterschied macht
Ein Ergebnisbericht kann detailliert sein und trotzdem Fragen offenlassen. Manche Aussagen wirken sofort vertraut. Andere passen zunächst nicht zum eigenen Selbstbild oder verändern ihre Bedeutung, sobald eine konkrete berufliche Situation betrachtet wird.
Deshalb umfasst mein Angebot neben der Online-Durchführung und dem persönlichen Ergebnisbericht ein etwa zweistündiges Auswertungs- und Coachinggespräch.
Darin verbinden wir die Ergebnisse mit beruflichen Erfahrungen, aktuellen Anforderungen und der jeweiligen Fragestellung. Dabei geht es auch um Widersprüche und Gegenbeispiele.
Eine Person kann beispielsweise eine starke Präferenz für Struktur haben und trotzdem über Jahre erfolgreich in einem dynamischen Umfeld gearbeitet haben. Interessant ist dann nicht nur, ob das Ergebnis „richtig“ erscheint. Wichtiger ist, unter welchen Bedingungen die Person flexibel handeln konnte und welchen Preis diese Anpassung hatte.
Aus dieser Einordnung können konkrete Beobachtungen, Gespräche, neue Verhaltensweisen oder weitere Entwicklungsschritte entstehen.
Ein Profil spricht nicht für sich. Bedeutung erhalten die Ergebnisse erst durch ihre Verbindung mit Erfahrungen, Anforderungen und der konkreten beruflichen Situation.
Was der LPP nicht abnehmen kann
Der LINC Personality Profiler liefert keine fertige Berufsentscheidung und keinen objektiven Nachweis von Kompetenzen oder Führungseignung.
Auch Konflikte, Überlastung oder berufliche Unzufriedenheit lassen sich nicht allein durch Persönlichkeit erklären. Rollen, Arbeitsbedingungen, Führung, Zusammenarbeit und die aktuelle Lebenssituation gehören ebenfalls zum Gesamtbild.
Sein Nutzen liegt darin, genauer hinzusehen, Annahmen zu überprüfen und berufliche Entscheidungen bewusster vorzubereiten.
Persönlichkeitsprofil im Karriere- und Management-Coaching
Die persönliche Auswertung findet in meiner Coachingpraxis in Reutlingen oder online statt – auch für Interessierte aus Tübingen, Metzingen und der Region Neckar-Alb.
Sie möchten herausfinden, ob der LINC Personality Profiler zu Ihrer beruflichen Fragestellung passt? In einem Sie ein unverbindlichem Erstgesprächklären wir, ob das Profil für Sie eine hilfreiche Grundlage bietet.
Eine Teamleitung kommt zurück ins Team. Die Geschäftsleitung hat eine Veränderung beschlossen. Der grundsätzliche Rahmen steht, viele Auswirkungen sind noch offen.
Im Team kommen sofort Fragen: Was bedeutet das für unsere Aufgaben? Wer ist künftig wofür verantwortlich? Was passiert mit den laufenden Projekten?
Die Teamleitung kennt noch nicht alle Antworten. Trotzdem soll sie Orientierung geben, die Entscheidung vertreten und dafür sorgen, dass die Arbeit weiterläuft. Gleichzeitig erwartet die eigene Führungskraft eine zügige Umsetzung, möglichst ohne Unruhe im Team.
Solche Situationen begegnen mir im Führungskräftecoaching immer wieder. Führungskräfte tragen Verantwortung für Entscheidungen, die sie oft nicht selbst getroffen haben, und sollen Orientierung geben, obwohl sie selbst noch mit Unklarheiten umgehen.
Das eigentliche Problem ist aus meiner Sicht dabei nicht nur der Druck von oben und unten. Entscheidend ist, ob eine Führungskraft unterscheiden kann, welche Verantwortung zu ihrer Rolle gehört – und welche nicht.
Was Führung in der Sandwichposition heute bedeutet
Führungskräfte in der Sandwichposition führen Mitarbeitende, vertreten Entscheidungen des Managements und müssen zugleich Auswirkungen auf den Arbeitsalltag zurückmelden. Häufig sind sie für die Umsetzung verantwortlich, ohne über alle Informationen oder Entscheidungsmöglichkeiten zu verfügen.
Diese Konstellation ist nicht neu, aber heute anspruchsvoller. Entscheidungen verändern sich schneller. Informationen erreichen Teams über Besprechungen, E-Mails, Chats und digitale Plattformen – nicht alle Beteiligten haben zur selben Zeit denselben Wissensstand. Gleichzeitig erwarten Mitarbeitende nachvollziehbare Informationen und – wo es möglich ist – Beteiligung, während Führungskräfte keine Sicherheit versprechen dürfen, die sie selbst nicht haben.
Hinzu kommt operative Verdichtung: Teamleitungen arbeiten oft selbst in Projekten, lösen Kundenprobleme und gleichen personelle Engpässe aus.
Auch neue digitale Prozesse oder KI-Anwendungen können diese Spannung verstärken: Eine Veränderung wird auf übergeordneter Ebene beschlossen, während Aufgabenverteilung und konkrete Auswirkungen im Team noch nicht geklärt sind – die Teamleitung soll die Neuerung dennoch erklären und umsetzen.
Ich erlebe die Sandwichposition deshalb weniger als einen statischen Platz „zwischen zwei Stühlen“ und mehr als eine permanente Übersetzungsleistung zwischen Entscheidung und Umsetzung.
Vier typische Spannungsfelder
In meiner Arbeit begegnen mir dabei besonders häufig vier Spannungsfelder. Vorgaben vertreten, die man nicht selbst entschieden hat Eine Führungskraft muss nicht jede Entscheidung persönlich gut finden, um sie professionell zu vertreten. Sie sollte aber unterscheiden, was bereits entschieden ist, was noch beeinflussbar ist und wo sie selbst Bedenken zurückmelden muss. Sätze wie „Ich kann auch nichts dafür, das kommt von oben“ entlasten kurzfristig, schwächen aber die eigene Rolle: Das Team erlebt die Führungskraft dann nicht als jemanden, der Orientierung gibt, sondern als zusätzliche Betroffene. Professionelle Loyalität bedeutet für mich nicht, alles gutzuheißen. Sie bedeutet, Entscheidungen verständlich zu vermitteln, offene Fragen sichtbar zu machen und berechtigte Rückmeldungen nach oben zu tragen. Orientierung geben, obwohl noch nicht alles geklärt ist Viele Führungskräfte warten mit der Kommunikation, bis sie vollständige Informationen haben. Das wirkt verantwortungsvoll, erzeugt aber ein Vakuum: Mitarbeitende bemerken Veränderungen häufig früher, als Führungskräfte vermuten. Fehlt eine Einordnung, entstehen Gerüchte und eigene Erklärungen. In solchen Situationen arbeite ich gern mit einer einfachen Unterscheidung zwischen drei Bereichen:
Klar Was ist tatsächlich entschieden? Offen Welche Fragen sind noch ungeklärt? Nächster Schritt Was geschieht als Nächstes, und wann folgt eine weitere Information?
Eine Teamleitung nach einer Umstrukturierung könnte etwa sagen: „Entschieden ist, dass unser Bereich ab September anders aufgestellt wird. Offen ist noch, wie die laufenden Kundenprojekte verteilt werden. Wir erfassen bis Freitag alle betroffenen Projekte. Im Teammeeting am Montag klären wir, welche Zuordnungen wir selbst entscheiden können und wo wir noch eine Entscheidung der Bereichsleitung brauchen.“ Diese Aussage beantwortet nicht jede Detailfrage. Sie zeigt aber, was feststeht, was offen ist, wie der Weg zur Klärung aussieht – und macht zugleich sichtbar, welche Entscheidung im Team liegt und wo die nächste Führungsebene gefragt ist. Erwartungen des Teams aufnehmen, ohne alles abzufedern Eine Kundin beschwert sich, ein Projekt gerät in Verzug. Die Teamleitung könnte das Problem oft selbst schneller lösen – kurzfristig wirksam, langfristig riskant: Im Zweifel übernimmt die Führungskraft, während das Team lernt, Verantwortung nach oben weiterzugeben. In Coachings erlebe ich häufig, wie schwer es Führungskräften fällt, an dieser Stelle nicht sofort selbst einzugreifen. Gerade in der Sandwichposition fühlt sich das schnelle Lösen zunächst verantwortungsvoll an. Führung bedeutet aber nicht, Mitarbeitende mit Problemen allein zu lassen. Sie bedeutet ebenso wenig, ihnen jede Unsicherheit abzunehmen. Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur: Wie kann ich helfen? Sondern auch: Welche Verantwortung sollte im Team bleiben, damit Selbstständigkeit entstehen kann? Auswirkungen nach oben kommunizieren, ohne nur Probleme weiterzureichen Nach oben reicht es nicht, zu berichten, dass „das Team unzufrieden ist“ – eine solche Aussage bleibt unscharf. Hilfreicher ist eine strukturierte Rückmeldung: Was wird konkret beobachtet? Welche Auswirkungen zeigen sich auf Arbeitsabläufe oder Belastung? Was kann die Teamleitung selbst klären, wo ist eine Entscheidung der nächsthöheren Ebene nötig? So wird aus einer allgemeinen Problemmeldung eine professionelle Entscheidungsgrundlage – ohne die Entscheidung infrage zu stellen und ohne das Problem zu verschweigen.
Rollenklarheit als Kern der Sandwichposition
Das Team erwartet Schutz und Beteiligung. Die eigene Führungskraft erwartet Loyalität und Umsetzung. Nicht alle diese Erwartungen lassen sich vereinbaren.
In meinen Coachings zeigt sich häufig: Nicht allein der Konflikt oder der Veränderungsdruck lähmt, sondern die Unklarheit darüber, was tatsächlich zur eigenen Rolle gehört.
Rollenklarheit bedeutet für mich deshalb nicht, eine Position zu finden, mit der alle zufrieden sind. Sie bedeutet, die eigene Verantwortung genauer zu unterscheiden.
Dabei helfen fünf Fragen:
Was muss ich vertreten?
Was kann ich selbst entscheiden?
Welche Auswirkungen muss ich zurückmelden?
Was kann ich jetzt noch nicht beantworten?
Welche Entscheidung liegt ausdrücklich nicht bei mir?
Diese Fragen beseitigen keine Konflikte. Sie verhindern aber, dass eine Führungskraft Verantwortung übernimmt, die außerhalb ihres Einflussbereichs liegt – oder abgibt, was tatsächlich zu ihrer Rolle gehört.
Zwischen Überverantwortung und Rückzug liegt die geklärte Führungsrolle.
Kommunikation in drei Richtungen
Zum Team
Transparent benennen, was feststeht, offene Fragen nicht beschönigen, einen verlässlichen nächsten Schritt nennen.
Klarheit ist nicht immer angenehm. Nach meiner Erfahrung verhindert sie aber häufig, dass Informationslücken durch Spekulationen und Sorgen gefüllt werden.
Zu Vorgesetzten
Sichtbar machen, welche Konsequenzen Entscheidungen im Team haben und wo zusätzliche Klärung nötig ist – etwa:
„Die Entscheidung kann ich im Team vertreten. Für die Umsetzung fehlen uns noch zwei Punkte: die Priorisierung der laufenden Projekte und eine Entscheidung über die personelle Unterstützung.“
Zu sich selbst
Auch nach innen findet Kommunikation statt – meist unbemerkt und innerhalb weniger Sekunden.
Vor einem schwierigen Gespräch treten häufig mehrere Impulse gleichzeitig auf: der Wunsch, schnell Klarheit zu schaffen, die Sorge, etwas vorschnell zu behaupten, und die Rücksicht auf ein Team, das bereits stark belastet ist.
Jeder dieser Impulse hat einen nachvollziehbaren Grund. Genau das macht die Entscheidung anspruchsvoll: Es geht nicht darum, eine richtige von einer falschen Stimme zu unterscheiden, sondern darum, welche Verantwortung in der konkreten Situation Vorrang hat.
Wer diese innere Abwägung bewusst wahrnimmt, kann genauer unterscheiden, ob ein Aufschub sachlich begründet ist – oder vor allem der eigenen Entlastung dient.
Handlungsfähigkeit statt vollständiger Kontrolle
Führungskräfte in der Sandwichposition können viele Rahmenbedingungen nicht selbst bestimmen.
Ihre Handlungsspielräume liegen beispielsweise darin, wie transparent sie kommunizieren, welche Fragen sie nach oben zurückgeben, welche Verantwortung sie im Team belassen und welchen nächsten Schritt sie verbindlich vereinbaren.
Handlungsfähigkeit beginnt nicht erst, wenn alle Informationen vorliegen. Sie beginnt dort, wo eine Führungskraft ihren tatsächlichen Einflussbereich erkennt und nutzt.
Das ist weniger mächtig als vollständige Kontrolle – aber häufig der Ausgangspunkt für Selbstwirksamkeit.
Fazit: Klar führen zwischen widersprüchlichen Erwartungen
Führung in der Sandwichposition wird nicht dadurch leichter, dass eine Führungskraft alle Erwartungen gleichzeitig erfüllt.
Sie wird klarer, wenn vier Schritte unterscheidbar werden:
Rolle klären. Spannungen unterscheiden. Kommunikation ausrichten. Den nächsten Schritt bestimmen.
Nicht jede Unsicherheit lässt sich sofort auflösen, nicht jede Vorgabe verändern, nicht jeder Konflikt vermeiden.
Ich erlebe jedoch immer wieder, dass Führungskräfte an Sicherheit und Wirksamkeit gewinnen, wenn sie sichtbar machen können, was feststeht, was offenbleibt und wo sie selbst handeln können.
Genau dort beginnt wirksame Führung.
Führungskräftecoaching in Reutlingen und der Region
Im Führungskräftecoaching in Reutlingen begleite ich Teamleitungen, Nachwuchsführungskräfte und Führungskräfte im mittleren Management dabei, ihre Rolle zu klären und auch unter widersprüchlichen Erwartungen handlungsfähig zu bleiben.
Das Coaching findet in meinen Räumen in Reutlingen oder online statt und richtet sich auch an Führungskräfte aus Tübingen, Metzingen, der Region Neckar-Alb und dem südlichen Großraum Stuttgart.
Wenn Sie Ihre konkrete Führungssituation sortieren möchten, können Sie ein unverbindliches Erstgespräch vereinbaren.
Konflikte gehören zum Berufsalltag – besonders für Führungskräfte, die täglich zwischen unterschiedlichen Erwartungen, Interessen und Anforderungen vermitteln. Doch genau darin liegt auch eine große Chance: Wer Konflikte souverän anspricht und professionell steuert, schafft Klarheit, stärkt Beziehungen und entwickelt tragfähige Lösungen für alle Beteiligten.
In unserem praxisorientierten Tagesseminar erfahren Sie, wie Sie mit wirkungsvollen Rhetorik- und Kommunikationstechniken auch in schwierigen Situationen sicher auftreten und Win-win-Situationen schaffen können.
Gerade in der sogenannten Sandwichposition geraten Führungskräfte oft von mehreren Seiten unter Druck. Konflikte scheinen da fast vorprogrammiert – und kosten nicht nur Zeit und Energie, sondern belasten häufig auch die Zusammenarbeit und die eigene Zufriedenheit. Umso wichtiger ist es, Konflikte nicht zu vermeiden, sondern sie als Entwicklungschance zu nutzen.
Freuen Sie sich auf ein Seminar mit hohem Praxisbezug: Bringen Sie Ihren eigenen Konfliktfall mit und erarbeiten Sie gemeinsam mit der Gruppe konkrete Lösungsansätze. Sie lernen bewährte Methoden zur Konfliktlösung kennen, gewinnen neue Perspektiven auf Ihre Rolle und erhalten wertvolle Werkzeuge, die Sie direkt in Ihrem Berufsalltag einsetzen können.
Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre Konfliktkompetenz gezielt zu stärken und aus schwierigen Situationen neue Impulse für erfolgreiche Zusammenarbeit zu gewinnen.
Auf die Balance zwischen Führungskraft und Teammitglied kommt es an. Sie als Dreh- und Angelpunkt für einen reibungslosen Betriebsablauf brauchen dazu Ihr Team. Sie möchten sich nicht als Einzelkämpfer positionieren, sondern sich auf Augenhöhe in Ihr Team integrieren. Dieses Seminar gibt Ihnen die Skills dafür.
Zielgruppe Teamleiter
Inhalt
Unterschiedliche Teamphasen
Analyse der unterschiedlichen Rollen im Team
Die eigene Rolle klären und finden
Werte und Regeln im Team definieren
Aufgaben und Intervention als Teamleader (Fordern, Fördern, Motivieren, Potenziale aufzeigen und nutzen)
Lösungsorientierte Kommunikation (Feedback geben und einholen)
Eigenverantwortung fördern
Effiziente Teambesprechungen
Konfliktmanagement (Lösungsorientierter Umgang mit Konflikten, Hintergründe von Konflikten erkennen und einordnen, Offene und verdeckte Konflikte)
Wie Sie mit Rhetorik- und Kommunikationstechniken Win-Win-Situationen bei Konflikten erzielen
Kennen Sie das auch? Gerade Führungskräfte in der sogenannten Sandwichpostion erhalten Druck von vielen Seiten. Konflikte sind programmiert. Diese auszutragen kostet viel Zeit und Energie. Gleichzeitig wirken sie sich unterschwellig negativ auf Ihre Arbeit und Zufriedenheit aus.
Konflikte haben auch etwas Gutes: Sie machen es möglich, dass Unterschiede in den Ansichten, Meinungen, Zielsetzungen akzeptiert und deutlich gemacht werden. Neue fruchtbare Impulse können entstehen.
In diesem Seminar arbeiten wir praxisnah. Bringen Sie Ihren eigenen Konfliktfall mit, den wir gemeinsam bearbeiten. Sie erleben verschiedene Methoden und erfahren Werkzeuge zur Konfliktlösung. Sie reflektieren Ihre Rolle und klären Ihre eigene Position.
Auf die Balance zwischen Führungskraft und Teammitglied kommt es an. Sie als Dreh- und Angelpunkt für einen reibungslosen Betriebsablauf brauchen dazu Ihr Team. Sie möchten sich nicht als Einzelkämpfer positionieren, sondern sich auf Augenhöhe in Ihr Team integrieren. Dieses Seminar gibt Ihnen die Skills dafür.
Zielgruppe Teamleiter
Inhalt
Unterschiedliche Teamphasen
Analyse der unterschiedlichen Rollen im Team
Die eigene Rolle klären und finden
Werte und Regeln im Team definieren
Aufgaben und Intervention als Teamleader (Fordern, Fördern, Motivieren, Potenziale aufzeigen und nutzen)
Lösungsorientierte Kommunikation (Feedback geben und einholen)
Eigenverantwortung fördern
Effiziente Teambesprechungen
Konfliktmanagement (Lösungsorientierter Umgang mit Konflikten, Hintergründe von Konflikten erkennen und einordnen, Offene und verdeckte Konflikte)
