Eine Teamleitung kommt zurück ins Team. Die Geschäftsleitung hat eine Veränderung beschlossen. Der grundsätzliche Rahmen steht, viele Auswirkungen sind noch offen.
Im Team kommen sofort Fragen: Was bedeutet das für unsere Aufgaben? Wer ist künftig wofür verantwortlich? Was passiert mit den laufenden Projekten?
Die Teamleitung kennt noch nicht alle Antworten. Trotzdem soll sie Orientierung geben, die Entscheidung vertreten und dafür sorgen, dass die Arbeit weiterläuft. Gleichzeitig erwartet die eigene Führungskraft eine zügige Umsetzung, möglichst ohne Unruhe im Team.
Solche Situationen begegnen mir im Führungskräftecoaching immer wieder. Führungskräfte tragen Verantwortung für Entscheidungen, die sie oft nicht selbst getroffen haben, und sollen Orientierung geben, obwohl sie selbst noch mit Unklarheiten umgehen.
Das eigentliche Problem ist aus meiner Sicht dabei nicht nur der Druck von oben und unten. Entscheidend ist, ob eine Führungskraft unterscheiden kann, welche Verantwortung zu ihrer Rolle gehört – und welche nicht.
Was Führung in der Sandwichposition heute bedeutet
Führungskräfte in der Sandwichposition führen Mitarbeitende, vertreten Entscheidungen des Managements und müssen zugleich Auswirkungen auf den Arbeitsalltag zurückmelden. Häufig sind sie für die Umsetzung verantwortlich, ohne über alle Informationen oder Entscheidungsmöglichkeiten zu verfügen.
Diese Konstellation ist nicht neu, aber heute anspruchsvoller. Entscheidungen verändern sich schneller. Informationen erreichen Teams über Besprechungen, E-Mails, Chats und digitale Plattformen – nicht alle Beteiligten haben zur selben Zeit denselben Wissensstand. Gleichzeitig erwarten Mitarbeitende nachvollziehbare Informationen und – wo es möglich ist – Beteiligung, während Führungskräfte keine Sicherheit versprechen dürfen, die sie selbst nicht haben.
Hinzu kommt operative Verdichtung: Teamleitungen arbeiten oft selbst in Projekten, lösen Kundenprobleme und gleichen personelle Engpässe aus.
Auch neue digitale Prozesse oder KI-Anwendungen können diese Spannung verstärken: Eine Veränderung wird auf übergeordneter Ebene beschlossen, während Aufgabenverteilung und konkrete Auswirkungen im Team noch nicht geklärt sind – die Teamleitung soll die Neuerung dennoch erklären und umsetzen.
Ich erlebe die Sandwichposition deshalb weniger als einen statischen Platz „zwischen zwei Stühlen“ und mehr als eine permanente Übersetzungsleistung zwischen Entscheidung und Umsetzung.
Vier typische Spannungsfelder
In meiner Arbeit begegnen mir dabei besonders häufig vier Spannungsfelder. Vorgaben vertreten, die man nicht selbst entschieden hat Eine Führungskraft muss nicht jede Entscheidung persönlich gut finden, um sie professionell zu vertreten. Sie sollte aber unterscheiden, was bereits entschieden ist, was noch beeinflussbar ist und wo sie selbst Bedenken zurückmelden muss. Sätze wie „Ich kann auch nichts dafür, das kommt von oben“ entlasten kurzfristig, schwächen aber die eigene Rolle: Das Team erlebt die Führungskraft dann nicht als jemanden, der Orientierung gibt, sondern als zusätzliche Betroffene. Professionelle Loyalität bedeutet für mich nicht, alles gutzuheißen. Sie bedeutet, Entscheidungen verständlich zu vermitteln, offene Fragen sichtbar zu machen und berechtigte Rückmeldungen nach oben zu tragen. Orientierung geben, obwohl noch nicht alles geklärt ist Viele Führungskräfte warten mit der Kommunikation, bis sie vollständige Informationen haben. Das wirkt verantwortungsvoll, erzeugt aber ein Vakuum: Mitarbeitende bemerken Veränderungen häufig früher, als Führungskräfte vermuten. Fehlt eine Einordnung, entstehen Gerüchte und eigene Erklärungen. In solchen Situationen arbeite ich gern mit einer einfachen Unterscheidung zwischen drei Bereichen:
Klar Was ist tatsächlich entschieden? Offen Welche Fragen sind noch ungeklärt? Nächster Schritt Was geschieht als Nächstes, und wann folgt eine weitere Information?
Eine Teamleitung nach einer Umstrukturierung könnte etwa sagen: „Entschieden ist, dass unser Bereich ab September anders aufgestellt wird. Offen ist noch, wie die laufenden Kundenprojekte verteilt werden. Wir erfassen bis Freitag alle betroffenen Projekte. Im Teammeeting am Montag klären wir, welche Zuordnungen wir selbst entscheiden können und wo wir noch eine Entscheidung der Bereichsleitung brauchen.“ Diese Aussage beantwortet nicht jede Detailfrage. Sie zeigt aber, was feststeht, was offen ist, wie der Weg zur Klärung aussieht – und macht zugleich sichtbar, welche Entscheidung im Team liegt und wo die nächste Führungsebene gefragt ist. Erwartungen des Teams aufnehmen, ohne alles abzufedern Eine Kundin beschwert sich, ein Projekt gerät in Verzug. Die Teamleitung könnte das Problem oft selbst schneller lösen – kurzfristig wirksam, langfristig riskant: Im Zweifel übernimmt die Führungskraft, während das Team lernt, Verantwortung nach oben weiterzugeben. In Coachings erlebe ich häufig, wie schwer es Führungskräften fällt, an dieser Stelle nicht sofort selbst einzugreifen. Gerade in der Sandwichposition fühlt sich das schnelle Lösen zunächst verantwortungsvoll an. Führung bedeutet aber nicht, Mitarbeitende mit Problemen allein zu lassen. Sie bedeutet ebenso wenig, ihnen jede Unsicherheit abzunehmen. Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur: Wie kann ich helfen? Sondern auch: Welche Verantwortung sollte im Team bleiben, damit Selbstständigkeit entstehen kann? Auswirkungen nach oben kommunizieren, ohne nur Probleme weiterzureichen Nach oben reicht es nicht, zu berichten, dass „das Team unzufrieden ist“ – eine solche Aussage bleibt unscharf. Hilfreicher ist eine strukturierte Rückmeldung: Was wird konkret beobachtet? Welche Auswirkungen zeigen sich auf Arbeitsabläufe oder Belastung? Was kann die Teamleitung selbst klären, wo ist eine Entscheidung der nächsthöheren Ebene nötig? So wird aus einer allgemeinen Problemmeldung eine professionelle Entscheidungsgrundlage – ohne die Entscheidung infrage zu stellen und ohne das Problem zu verschweigen.
Rollenklarheit als Kern der Sandwichposition
Das Team erwartet Schutz und Beteiligung. Die eigene Führungskraft erwartet Loyalität und Umsetzung. Nicht alle diese Erwartungen lassen sich vereinbaren.
In meinen Coachings zeigt sich häufig: Nicht allein der Konflikt oder der Veränderungsdruck lähmt, sondern die Unklarheit darüber, was tatsächlich zur eigenen Rolle gehört.
Rollenklarheit bedeutet für mich deshalb nicht, eine Position zu finden, mit der alle zufrieden sind. Sie bedeutet, die eigene Verantwortung genauer zu unterscheiden.
Dabei helfen fünf Fragen:
Was muss ich vertreten?
Was kann ich selbst entscheiden?
Welche Auswirkungen muss ich zurückmelden?
Was kann ich jetzt noch nicht beantworten?
Welche Entscheidung liegt ausdrücklich nicht bei mir?
Diese Fragen beseitigen keine Konflikte. Sie verhindern aber, dass eine Führungskraft Verantwortung übernimmt, die außerhalb ihres Einflussbereichs liegt – oder abgibt, was tatsächlich zu ihrer Rolle gehört.
Zwischen Überverantwortung und Rückzug liegt die geklärte Führungsrolle.
Kommunikation in drei Richtungen
Zum Team
Transparent benennen, was feststeht, offene Fragen nicht beschönigen, einen verlässlichen nächsten Schritt nennen.
Klarheit ist nicht immer angenehm. Nach meiner Erfahrung verhindert sie aber häufig, dass Informationslücken durch Spekulationen und Sorgen gefüllt werden.
Zu Vorgesetzten
Sichtbar machen, welche Konsequenzen Entscheidungen im Team haben und wo zusätzliche Klärung nötig ist – etwa:
„Die Entscheidung kann ich im Team vertreten. Für die Umsetzung fehlen uns noch zwei Punkte: die Priorisierung der laufenden Projekte und eine Entscheidung über die personelle Unterstützung.“
Zu sich selbst
Auch nach innen findet Kommunikation statt – meist unbemerkt und innerhalb weniger Sekunden.
Vor einem schwierigen Gespräch treten häufig mehrere Impulse gleichzeitig auf: der Wunsch, schnell Klarheit zu schaffen, die Sorge, etwas vorschnell zu behaupten, und die Rücksicht auf ein Team, das bereits stark belastet ist.
Jeder dieser Impulse hat einen nachvollziehbaren Grund. Genau das macht die Entscheidung anspruchsvoll: Es geht nicht darum, eine richtige von einer falschen Stimme zu unterscheiden, sondern darum, welche Verantwortung in der konkreten Situation Vorrang hat.
Wer diese innere Abwägung bewusst wahrnimmt, kann genauer unterscheiden, ob ein Aufschub sachlich begründet ist – oder vor allem der eigenen Entlastung dient.
Handlungsfähigkeit statt vollständiger Kontrolle
Führungskräfte in der Sandwichposition können viele Rahmenbedingungen nicht selbst bestimmen.
Ihre Handlungsspielräume liegen beispielsweise darin, wie transparent sie kommunizieren, welche Fragen sie nach oben zurückgeben, welche Verantwortung sie im Team belassen und welchen nächsten Schritt sie verbindlich vereinbaren.
Handlungsfähigkeit beginnt nicht erst, wenn alle Informationen vorliegen. Sie beginnt dort, wo eine Führungskraft ihren tatsächlichen Einflussbereich erkennt und nutzt.
Das ist weniger mächtig als vollständige Kontrolle – aber häufig der Ausgangspunkt für Selbstwirksamkeit.
Fazit: Klar führen zwischen widersprüchlichen Erwartungen
Führung in der Sandwichposition wird nicht dadurch leichter, dass eine Führungskraft alle Erwartungen gleichzeitig erfüllt.
Sie wird klarer, wenn vier Schritte unterscheidbar werden:
Rolle klären. Spannungen unterscheiden. Kommunikation ausrichten. Den nächsten Schritt bestimmen.
Nicht jede Unsicherheit lässt sich sofort auflösen, nicht jede Vorgabe verändern, nicht jeder Konflikt vermeiden.
Ich erlebe jedoch immer wieder, dass Führungskräfte an Sicherheit und Wirksamkeit gewinnen, wenn sie sichtbar machen können, was feststeht, was offenbleibt und wo sie selbst handeln können.
Genau dort beginnt wirksame Führung.
Führungskräftecoaching in Reutlingen und der Region
Im Führungskräftecoaching in Reutlingen begleite ich Teamleitungen, Nachwuchsführungskräfte und Führungskräfte im mittleren Management dabei, ihre Rolle zu klären und auch unter widersprüchlichen Erwartungen handlungsfähig zu bleiben.
Das Coaching findet in meinen Räumen in Reutlingen oder online statt und richtet sich auch an Führungskräfte aus Tübingen, Metzingen, der Region Neckar-Alb und dem südlichen Großraum Stuttgart.
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Das Foto oben entstand vor einigen Wochen abends während einer Familienfeier in Timmendorfer Strand an der Ostsee. Der beleuchtete Steg, der in die dunkle Weite hinausführt und sich schließlich gabelt, hat mich inspiriert.
Wie oft stehen wir an solchen Weggabelungen, unsicher, welchen Pfad wir wählen sollen?
Welcher Weg bringt uns näher zu unseren Zielen – und wie erkennen wir ihn?
Gibt es überhaupt den „richtigen“ Weg, oder ist es die Reise selbst, die zählt?
Sind Umwege vermeidbar, oder sind sie notwendig, um Neues zu entdecken?
Welche Entscheidungen treffen wir bewusst, und welche Wege lassen wir einfach entstehen?
Ich starte nachdenklich ins neue Jahr. Vieles in unserer Welt ist im Umbruch – unsicher, komplex, mehrdeutig, fragil. Das kann überfordern. Oft fühlen wir uns ohn-mächtig – also „ohne Macht“ – „machtlos“.
Was uns 2025 bringt, wissen wir noch nicht. Sollen wir den vertrauten Pfad weitergehen oder Neues wagen? Für mich habe ich beschossen, mich einfach neugierig auf den Weg zu machen und mich überraschen zu lassen, was mir begegnet. Ich möchte mich neugierig auf das einlassen, was sich gerade zeigt. Ich bin gespannt.
Egal, welchen Weg wir einschlagen, es wird be-weg-end. Entscheidend ist, dass wir uns bewegen. Dass wir etwas machen, dann sind wir macht-voll.
In diesem Sinne wünsche ich uns allen ein Jahr voller Bewegung, Neugier und Entdeckungen – ein lebendiges 2025.
Letzte Woche hatte ich wieder einen dieser Momente, in welchem ich mich so richtig gefreut habe. Eine ehemalige Klientin – ich nenne sie mal Katharina, rief mich an. Sie hatte gerade die Probezeit in ihrem neuen Job bestanden. „Ich wollte mich einfach nochmal bedanken“, sagte sie. „Dieser Job fühlt sich wirklich richtig an – ich bin angekommen.“
Dieser Moment war für uns beide besonders. Katharinas Weg dorthin war alles andere als geradlinig. Vor einem Jahr hatte sie mich in einer ganz anderen Stimmung kontaktiert: erschöpft, frustriert und ohne eine klare Idee, wie sie aus ihrer beruflichen Sackgasse herauskommen sollte.
Motivation: Weg-von oder Hin-zu?
Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit spüren viele von uns die Notwendigkeit, über Veränderungen im Berufsleben nachzudenken. Manchmal treibt uns der Druck, schwierige Situationen hinter uns zu lassen. Doch wie gelingt es, nicht nur impulsiv zu handeln, sondern eine wirklich tragfähige Perspektive zu entwickeln?
Oft beginnt der Wunsch nach Veränderung mit einer Weg-von-Motivation: Man möchte dem übermächtigen Stress, der fehlenden Anerkennung oder einem Arbeitsplatz, der nicht mehr sicher erscheint, entkommen. Diese Motivation macht deutlich, dass Handlungsbedarf besteht, und kann der erste Schritt sein.
Aber führt sie auch wirklich zu einem nachhaltigen Erfolg? Ist es nicht so, dass wir Gefahr laufen, uns bei einem neuen Job in einer ähnlichen Lage wiederzufinden, wenn wir uns nicht fragen: „Wohin möchte ich eigentlich wirklich?“
Hier kommt die Hin-zu-Motivation ins Spiel. Sie richtet den Blick nach vorne. Statt vor Problemen wegzulaufen, lädt sie dazu ein, die Zukunft aktiv zu gestalten. Besonders in einer schwierigen Arbeitsmarktsituation kann dieser Perspektivwechsel entscheidend sein.
Persönliche Werte als Anker in unsicheren Zeiten
Gerade jetzt erleben wir es stark. Die Schlagzeilen in der Presse sind voll. Ob Bosch, ThyssenKrupp, VW. Viele Arbeitsplätze sind unsicher. Ganze Branchen sind von Umbrüchen betroffen. Entscheidungen scheinen oft von äußeren Umständen bestimmt zu werden. Doch inmitten dieser Herausforderungen können persönliche Werte Orientierung bieten. Was ist wirklich wichtig? Ist es Stabilität, Sinnhaftigkeit, Kreativität, Sicherheit – oder etwas ganz anderes?
Werte sind wie ein innerer Anker. Wer sie kennt, kann selbst in turbulenten Zeiten Entscheidungen treffen, die sich richtig anfühlen. Sie helfen dabei, nicht nur auf äußere Zwänge zu reagieren, sondern die eigenen Ziele mit einer klaren inneren Haltung zu verfolgen. Und – noch stärker formuliert: Gerade weil wir turbulente Zeiten haben, sollten wir uns unserer Werte bewusst sein.
Wie häufig nehmen wir uns die Zeit, um zu fragen:
Welche Werte leiten mich?
Wo kann ich diese Werte leben, auch in einem unsicheren Umfeld?
Wie helfen sie mir, mich selbst treu zu bleiben?
Gerade in einer angespannten wirtschaftlichen Lage ist es umso wichtiger, dass berufliche Entscheidungen mit den eigenen Werten im Einklang stehen. Laufen wir ansonsten nicht Gefahr, trotz äußerlicher Veränderungen langfristig unzufrieden zu bleiben?
Vom Wunsch zur klaren Vision
Auch wenn – oder gerade weil – der Arbeitsmarkt schwieriger geworden ist: Wo möchten Sie hin? Welche Aufgaben wecken Ihre Begeisterung? Welche Fähigkeiten möchten Sie einbringen?
Ein klarer Plan beginnt oft mit kleinen, aber konkreten Schritten. Könnte es nicht sinnvoll sein, die eigene berufliche Zukunft in Gedanken durchzuspielen – als eine Art lebendiges Bild? Aus solchen Überlegungen entsteht oft mehr Klarheit.
In einer Zeit, in der sich viele Branchen verändern, bietet diese Klarheit nicht nur Orientierung, sondern auch Selbstbewusstsein. Wer mit einer positiven Vision auftritt, sendet ein Signal der Zielstrebigkeit. Es geht darum, nicht nur „einen Job“ zu suchen, sondern zu zeigen, welchen Beitrag man leisten möchte. All dies hatte ich in mehreren Sessions mit Katharina bearbeiten dürfen.
Danke, Katharina
Danke Katharina für deinen Anruf. Der Anruf gab mir den Impuls für diesen Beitrag. Er zeigt, wie wichtig es ist, nicht nur wegzulaufen, sondern ein klares Ziel vor Augen zu haben.
Ich mag die deutsche Sprache. Das Wort „Beruf“ und „Berufung“ haben denselben Stamm. Bei der „Berufung“ geht es um folgende Fragen:
Was treibt mich an? Was erfüllt mich? Was gibt mir Energie? Was lässt mich jeden Morgen um 6 Uhr in der Früh motiviert aufstehen?
Selbst in schwierigen Zeiten kann die Suche nach Antworten auf diese Fragen einen entscheidenden Unterschied machen. Sie zeigt, wie aus Unsicherheit neue Perspektiven entstehen können – so wie Katharina es erlebt hat.
Wieder einer dieser Tage, an denen ich durch den endlosen Strom von LinkedIn-Beiträgen scrolle, auf der Suche nach inspirierenden Gedanken oder innovativen Ideen. Zwischen Erfolgsgeschichten und Motivationssprüchen sticht mir plötzlich eine Anzeige ins Auge: „Wenn Führungskräfte coachen können, geht bei Unternehmen die Sonne auf.“
„Hallo?!“ Meine erste Frage lautet: „Was bitte schön passiert hier denn gerade?“ Beim Weiterlesen erfahre ich, dass eine Unternehmensberatung eine Coachingausbildung bewirbt. Sie verspricht nicht weniger als die Lösung aller betrieblichen Probleme durch die Verwandlung von Führungskräften in Coaches. Weiter heißt es dort, dass dadurch auf einmal alle Teamkonflikte gelöst werden und alle an einem Strang ziehen.
Als systemischer Managementcoach, zu dem regelmäßig Führungskräfte in sogenannten Sandwichpositionen kommen, hat mich diese Aussage sofort getriggert. Ich spürte eine Mischung aus Verärgerung und Skepsis – ja fast schon Empörung. Das Versprechen, Führungskräfte könnten durch Coaching-Tools alle Konflikte lösen, fordert mich zu einer Stellungnahme heraus. Was steckt hinter diesem Trend, der so leichtfertig die Rolle des Coaches auf Führungskräfte überträgt? Welche Haltung als Coach wird angesprochen? Womöglich steckt ein anderes Coachingverständnis dahinter?
Die Realität der Sandwichposition und das Dilemma der Doppelrolle
In meiner Praxis erlebe ich oft die Herausforderungen, mit denen Führungskräfte in der mittleren Managementebene konfrontiert sind. Sie befinden sich in der klassischen Sandwichposition – eingeklemmt zwischen den Anforderungen des Top-Managements und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden. Diese Position ist per se schon komplex genug. Die Idee, diese Führungskräfte nun auch noch zu Coaches ihrer Mitarbeiter zu machen, erscheint mir mehr als fragwürdig.
Für mich liegt hier das Kernproblem: Nach meinem Coachingverständnis ist ein Coach eine neutrale und absichtslose Instanz, die ausschließlich den Zielen des Klienten verpflichtet ist. Wie soll das funktionieren, wenn die Führungskraft gleichzeitig die Unternehmensinteressen vertreten muss? Aus meiner Sicht entsteht hier ein unlösbarer Rollenkonflikt. Eine Führungskraft kann nicht neutral, objektiv und absichtslos sein.
Führt dieser Rollenkonflikt nicht zwangsläufig zu einer offenen Frage der Vertraulichkeit? Wie soll eine Mitarbeiterin offen über ihre Schwächen oder Unsicherheiten sprechen, wenn sie weiß, dass ihr „Coach“ am nächsten Tag wieder in die Rolle des Vorgesetzten schlüpft, der über Beförderungen oder gar Kündigungen entscheidet?
Die Vertraulichkeit und das Vertrauen – für mich das A und O eines effektiven Coachings: Werden diese Werte dann nicht von vornherein untergraben? Entsteht dann nicht eine Atmosphäre der Unsicherheit, die dem eigentlichen Ziel des Coachings – der persönlichen Entwicklung – diametral entgegensteht?
Foto von Pavel Danilyuk auf www.pexels.com
Das System als Hindernis
Führungskräfte sind integraler Bestandteil des Unternehmenssystems. Sie agieren innerhalb der Organisationsstrukturen, die oft auch Ursache für die Probleme sind, die im Coaching bearbeitet werden sollen.
Wie ich Coaching verstehe, erfordert es jedoch eine Position außerhalb dieses Systems, um wirklich effektiv sein zu können.
Diese systemische Verstrickung führt meiner Erfahrung nach zwangsläufig zu Interessenkonflikten. Viele der Probleme, die in einem Coaching-Gespräch auftauchen, können direkt oder indirekt mit Entscheidungen oder dem Führungsstil der vermeintlichen „Coach-Führungskraft“ zusammenhängen. Die Führungskraft oft selbst Teil des Problems -wie soll sie dann neutral als Coach agieren?
Was mich beunruhigt, ist die Verwässerung des Coaching-Begriffs, die ich durch solche Trends befürchte. „Jetzt coachen Sie mal eben Ihre Mitarbeiter – und dann geht’s schon wieder“ lautet oft der Hinweis in Unternehmen. Coaching als Zauberwort. Doch was hier als „Coaching“ verkauft wird, ist in vielen Fällen nichts anderes als ein gut gemeintes Mitarbeitergespräch. Coaching wird zu einem Modewort, das inflationär benutzt wird, ohne dass dabei die eigentliche Tiefe und Qualität professionellen Coachings berücksichtigt werden.
Wir leben im Umbruch: Schnelligkeit, Komplexität, Unsicherheitsfaktoren und widersprüchliche Erwartungen nehmen zu. Arbeitswelt und Privatwelt vermischen sich immer mehr.
Coaching ist mehr als die Anwendung gelernter Tools. Coaching beinhaltet mehr als die Kenntnis des GROW-Modells nach Whitmore oder die Technik des Aktiven Zuhörens. Coaching ist für mich eine hochwertige, spezialisierte Dienstleistung. Wenn Mitarbeitergespräche zum „Coaching“ umetikettiert werden, sehe ich die Gefahr, dass der Blick für den tatsächlichen Bedarf an professioneller Unterstützung verloren geht. Werden dann nicht Chancen vertan, echte Veränderungen anzustoßen? Entsteht nicht eher eine Schein-Coaching-Kultur, die mehr der Imagepolierung dient als der tatsächlichen Mitarbeiterentwicklung?
Ein konstruktiver Ausblick: Systemische Interventionen im Führungsalltag
Trotz meiner kritischen Haltung sehe ich durchaus Möglichkeiten, dass Führungskräfte von Coaching-Techniken profitieren können, ohne die Rolle eines vollwertigen Coaches einzunehmen. Aus meiner Sicht liegt der Schlüssel in der gezielten Stärkung kommunikativer Fähigkeiten und dem Einsatz systemischer Interventionen.
In meiner Zusammenarbeit mit Führungskräften erlebe ich immer wieder, wie wertvoll systemische Fragetechniken sein können. Ich kann Impulse setzen, wie mit systemischen Interventionen ein Führungsalltag effizienter gestaltet werden kann. Teilweise können diese Fragetechniken durchaus auch Führungskräfte bei Mitarbeitern anwenden. Es sind beispielsweise Fragen zur Klärung des Anliegens, zirkuläre Fragen, zielorientierte Fragen oder hypothetische Fragen. Sie können Führungskräften helfen, bessere Gespräche zu führen und ihre Mitarbeiter zu unterstützen.
Dabei muss die klare Trennung zwischen Führungsrolle und professionellem Coaching gewahrt bleiben. Die Führungskraft verbessert ihre Kommunikation und ihr Verständnis für systemische Zusammenhänge, ohne in die Rolle eines Coachs zu schlüpfen.
Fazit: Klare Grenzen für effektive Führung und Coaching
Lasst uns doch bitte die Grenzen zwischen Führung und Coaching klar ziehen. Führungskräfte sollten ihre kommunikativen Fähigkeiten verbessern und systemische Denkansätze in ihren Führungsstil integrieren – jedoch ohne den Anspruch, gleichzeitig Coach zu sein. Eine Führungskraft kann niemals neutral, objektiv und absichtslos sein.
Nur wenn wir diese Grenzen respektieren, können sowohl Führung als auch Coaching ihre volle Wirkung entfalten. Die „Sonne“ in Unternehmen geht meiner Überzeugung nach nicht durch Alleskönner auf, sondern durch klare Rollen, professionelle Spezialisierung und den gezielten Einsatz systemischer Interventionen im Führungsalltag.
Diskutieren Sie mit!
Wie sind Ihre Erfahrungen mit Coaching? Welche Chancen und Herausforderungen sehen Sie? Teilen Sie Ihre Meinung in den Kommentaren!
Führung muss nicht immer allein erfolgen. Immer öfter entscheiden sich Unternehmen für Tandem-Führungsmodelle. Warum? Weil zwei Köpfe mehr wissen als einer.
Die E-Mail ploppte in mein Postfach. „Guten Tag Herr Mohr, im März haben meine Kollegin und ich als Tandem anteilig die Bereichsleitung einer sozialen Einrichtung in Reutlingen übernommen.“ Zwei Frauen, voller Energie und Tatendrang, aber auch mit einigen Herausforderungen. „Wie schaffen wir es, unsere Stärken zu bündeln und gleichzeitig unsere unterschiedlichen Arbeitsweisen zu vereinen?“ Ihre Fragen waren der Beginn einer intensiven Zusammenarbeit. Gemeinsam haben wir Lösungen gefunden und gezeigt, dass Führung im Tandem nicht nur möglich, sondern auch bereichernd ist.
Kurz darauf folgte eine ähnliche Anfrage aus Tübingen. Ein weiteres Führungstandem, das von den positiven Erfahrungen meiner ersten Klientinnen gehört hatte. „Auch wir in Tübingen teilen uns die Leitung in einer sozialen Einrichtung. Auch wir wünschen uns ein Coaching zur Verbesserung und Stärkung unserer Arbeit, zur Weiterentwicklung und Strukturierung der Aufgaben, zur Klärung unserer Arbeitsaufträge und zur sinnvollen Aufteilung der anfallenden Arbeiten – und um weiterhin Freude an der Leitungsarbeit zu haben.“ Die Geschichte wiederholte sich. In meinen Coaching-Sitzungen mit den Tandems wurde schnell klar: Die Dynamik zwischen den beiden Partnerinnen ist jedes Mal einzigartig. Manchmal ergänzen sie sich wie Puzzle-Teile, manchmal stoßen sie aufeinander und müssen Kompromisse finden. Doch eines haben alle gemeinsam: den Wunsch nach einer erfolgreichen Zusammenarbeit und der Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenzen. Ich begleitete sie dabei, ihre Stärken zu bündeln, ihre Kommunikation zu verbessern und gemeinsam Lösungen für Herausforderungen zu finden. Dabei stellte ich fest, dass Führungstandems nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen können. Denn sie erleben eine Führung, die von Wertschätzung, Zusammenarbeit und gegenseitigem Vertrauen geprägt ist.
Teilzeitführung: Die Chancen
Teilzeitführung bietet gute Chancen – sowohl für Führungskräfte als auch für Unternehmen. Als Coach sehe ich gute Potenziale, wie Führungstandems eine Work-Life-Balance verbessern können. Auch in puncto Effizienz und Fokus zeigen sich die Vorteile schnell. Führungskräfte, die in Teilzeit arbeiten, müssen ihre Zeit klarer priorisieren und konzentrieren sich verstärkt auf das Wesentliche. Dies führt nicht selten zu einer gesteigerten Produktivität und zielorientiertem Handeln. Ein Ergebnis im Coachingprozess war, wie zwei Tandempartnerinnen durch präzise Absprachen und eine klare Aufgabenverteilung ihre Effizienz massiv steigern konnten.
Die Einführung von Teilzeitführung kann zudem eine innovative Führungskultur im Unternehmen fördern. Eine meiner Klientinnen bemerkte: „Wenn es erstmal rund läuft, ist es unschlagbar in einer Organisation zu arbeiten, das flexible Arbeitsmodelle unterstützt und uns entsprechende Freiheiten gibt.“ Solche Modelle ziehen Talente an und steigern die Attraktivität des Unternehmens.
Doch wo Licht ist, ist auch Schatten. Teilzeitführung bringt Herausforderungen mit sich. Die Abstimmung und Koordination zwischen den Tandempartnern erfordert eine exzellente Kommunikation und klare Prozesse. Ich habe erlebt, wie Missverständnisse und Doppelarbeit entstehen können, wenn diese Aspekte vernachlässigt werden. Das Tandem, das ich coachte, kämpfte zunächst mit der Abgrenzung ihrer Verantwortlichkeiten, bevor sie durch strukturierte Meetings und definierte Kommunikationswege ihre Zusammenarbeit optimierten.
Die Erreichbarkeit ist ein weiterer kritischer Punkt. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass sie trotz reduzierter Arbeitszeit für ihre Mitarbeiter und Kunden verfügbar sind. Hier sind klare Regelungen und Notfallpläne essenziell. Das Führungstandem, das ich betreute, konnte ein ausgeklügeltes System von Vertretungsregelungen entwickeln, um sicherzustellen, dass immer jemand ansprechbar war.
Teilzeitführungen können das Gefühl haben, gegenüber Vollzeitkräften benachteiligt zu sein. Es erfordert eine offene Unternehmenskultur und ein klares Bekenntnis zur Wertschätzung von Teilzeitarbeit, um diese Bedenken auszuräumen. Eine Organisation, die ich begleitete, führte regelmäßige Feedbackgespräche ein und betonte die Gleichwertigkeit von Teil- und Vollzeitführungen.
Voraussetzungen für den Erfolg von Führungstandems
Die erfolgreiche Umsetzung von Führungstandems erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und die Schaffung eines förderlichen Umfelds. Neben den bereits genannten Voraussetzungen sind folgende Aspekte von besonderer Bedeutung:
Unterstützende Unternehmenskultur: Eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur fördert die Zusammenarbeit und das Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Sie schafft einen Raum für Innovation und ermöglicht es, neue Ideen auszuprobieren.
Gemeinsame Werte und Ziele: Beide Führungskräfte sollten eine gemeinsame Vision und ähnliche Werte teilen. Dies bildet die Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine gemeinsame Ausrichtung.
Kompetenzprofil: Die beiden Partner sollten sich in ihren Kompetenzen ergänzen. Eine optimale Kombination aus strategischem Denken, operativer Stärke, Kommunikationsfähigkeit und sozialen Kompetenzen ist von Vorteil.
Rollenklarheit: Eine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten ist unerlässlich, um Konflikte zu vermeiden und eine effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten.
Kommunikationskultur: Eine offene und transparente Kommunikationskultur ist das Herzstück einer erfolgreichen Tandem-Führung. Regelmäßige Austauschformate und Feedback-Gespräche sind unerlässlich.
Konfliktfähigkeit: Konflikte sind ein natürlicher Bestandteil jeder Zusammenarbeit. Die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv anzugehen und gemeinsam Lösungen zu finden, ist daher entscheidend.
Flexibilität: Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen und neue Perspektiven einzunehmen, ist für den Erfolg eines Führungstandems unerlässlich.
Unterstützung durch die Unternehmensleitung: Eine klare Unterstützung durch die Unternehmensleitung ist essentiell. Dies beinhaltet die Bereitstellung von Ressourcen, die Anerkennung der neuen Führungsstruktur und die Schaffung eines positiven Rahmens.
Fazit
Teilzeitführung bietet großartige Chancen, wenn die richtigen Voraussetzungen erfüllt sind. Durch sorgfältige Planung, klare Absprachen und gegenseitiges Vertrauen kann sie zu einer bereichernden Erfahrung für alle Beteiligten werden. Wenn dies der Fall ist, können Unternehmen von höherer Motivation und Leistung ihrer Mitarbeiter, einer innovativen Unternehmenskultur und der Gewinnung von Top-Talenten profitieren. Führungskräfte können ihre Work-Life-Balance verbessern, ihre Effizienz steigern und ihre persönliche Weiterentwicklung vorantreiben.
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