Wieder einer dieser Tage, an denen ich durch den endlosen Strom von LinkedIn-Beiträgen scrolle, auf der Suche nach inspirierenden Gedanken oder innovativen Ideen. Zwischen Erfolgsgeschichten und Motivationssprüchen sticht mir plötzlich eine Anzeige ins Auge: „Wenn Führungskräfte coachen können, geht bei Unternehmen die Sonne auf.“
„Hallo?!“ Meine erste Frage lautet: „Was bitte schön passiert hier denn gerade?“ Beim Weiterlesen erfahre ich, dass eine Unternehmensberatung eine Coachingausbildung bewirbt. Sie verspricht nicht weniger als die Lösung aller betrieblichen Probleme durch die Verwandlung von Führungskräften in Coaches. Weiter heißt es dort, dass dadurch auf einmal alle Teamkonflikte gelöst werden und alle an einem Strang ziehen.
Als systemischer Managementcoach, zu dem regelmäßig Führungskräfte in sogenannten Sandwichpositionen kommen, hat mich diese Aussage sofort getriggert. Ich spürte eine Mischung aus Verärgerung und Skepsis – ja fast schon Empörung. Das Versprechen, Führungskräfte könnten durch Coaching-Tools alle Konflikte lösen, fordert mich zu einer Stellungnahme heraus. Was steckt hinter diesem Trend, der so leichtfertig die Rolle des Coaches auf Führungskräfte überträgt? Welche Haltung als Coach wird angesprochen? Womöglich steckt ein anderes Coachingverständnis dahinter?
Die Realität der Sandwichposition und das Dilemma der Doppelrolle
In meiner Praxis erlebe ich oft die Herausforderungen, mit denen Führungskräfte in der mittleren Managementebene konfrontiert sind. Sie befinden sich in der klassischen Sandwichposition – eingeklemmt zwischen den Anforderungen des Top-Managements und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden. Diese Position ist per se schon komplex genug. Die Idee, diese Führungskräfte nun auch noch zu Coaches ihrer Mitarbeiter zu machen, erscheint mir mehr als fragwürdig.
Für mich liegt hier das Kernproblem: Nach meinem Coachingverständnis ist ein Coach eine neutrale und absichtslose Instanz, die ausschließlich den Zielen des Klienten verpflichtet ist. Wie soll das funktionieren, wenn die Führungskraft gleichzeitig die Unternehmensinteressen vertreten muss? Aus meiner Sicht entsteht hier ein unlösbarer Rollenkonflikt. Eine Führungskraft kann nicht neutral, objektiv und absichtslos sein.
Führt dieser Rollenkonflikt nicht zwangsläufig zu einer offenen Frage der Vertraulichkeit? Wie soll eine Mitarbeiterin offen über ihre Schwächen oder Unsicherheiten sprechen, wenn sie weiß, dass ihr „Coach“ am nächsten Tag wieder in die Rolle des Vorgesetzten schlüpft, der über Beförderungen oder gar Kündigungen entscheidet?
Die Vertraulichkeit und das Vertrauen – für mich das A und O eines effektiven Coachings: Werden diese Werte dann nicht von vornherein untergraben? Entsteht dann nicht eine Atmosphäre der Unsicherheit, die dem eigentlichen Ziel des Coachings – der persönlichen Entwicklung – diametral entgegensteht?
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Das System als Hindernis
Führungskräfte sind integraler Bestandteil des Unternehmenssystems. Sie agieren innerhalb der Organisationsstrukturen, die oft auch Ursache für die Probleme sind, die im Coaching bearbeitet werden sollen.
Wie ich Coaching verstehe, erfordert es jedoch eine Position außerhalb dieses Systems, um wirklich effektiv sein zu können.
Diese systemische Verstrickung führt meiner Erfahrung nach zwangsläufig zu Interessenkonflikten. Viele der Probleme, die in einem Coaching-Gespräch auftauchen, können direkt oder indirekt mit Entscheidungen oder dem Führungsstil der vermeintlichen „Coach-Führungskraft“ zusammenhängen. Die Führungskraft oft selbst Teil des Problems -wie soll sie dann neutral als Coach agieren?
Was mich beunruhigt, ist die Verwässerung des Coaching-Begriffs, die ich durch solche Trends befürchte. „Jetzt coachen Sie mal eben Ihre Mitarbeiter – und dann geht’s schon wieder“ lautet oft der Hinweis in Unternehmen. Coaching als Zauberwort. Doch was hier als „Coaching“ verkauft wird, ist in vielen Fällen nichts anderes als ein gut gemeintes Mitarbeitergespräch. Coaching wird zu einem Modewort, das inflationär benutzt wird, ohne dass dabei die eigentliche Tiefe und Qualität professionellen Coachings berücksichtigt werden.
Wir leben im Umbruch: Schnelligkeit, Komplexität, Unsicherheitsfaktoren und widersprüchliche Erwartungen nehmen zu. Arbeitswelt und Privatwelt vermischen sich immer mehr.
Coaching ist mehr als die Anwendung gelernter Tools. Coaching beinhaltet mehr als die Kenntnis des GROW-Modells nach Whitmore oder die Technik des Aktiven Zuhörens. Coaching ist für mich eine hochwertige, spezialisierte Dienstleistung. Wenn Mitarbeitergespräche zum „Coaching“ umetikettiert werden, sehe ich die Gefahr, dass der Blick für den tatsächlichen Bedarf an professioneller Unterstützung verloren geht. Werden dann nicht Chancen vertan, echte Veränderungen anzustoßen? Entsteht nicht eher eine Schein-Coaching-Kultur, die mehr der Imagepolierung dient als der tatsächlichen Mitarbeiterentwicklung?
Ein konstruktiver Ausblick: Systemische Interventionen im Führungsalltag
Trotz meiner kritischen Haltung sehe ich durchaus Möglichkeiten, dass Führungskräfte von Coaching-Techniken profitieren können, ohne die Rolle eines vollwertigen Coaches einzunehmen. Aus meiner Sicht liegt der Schlüssel in der gezielten Stärkung kommunikativer Fähigkeiten und dem Einsatz systemischer Interventionen.
In meiner Zusammenarbeit mit Führungskräften erlebe ich immer wieder, wie wertvoll systemische Fragetechniken sein können. Ich kann Impulse setzen, wie mit systemischen Interventionen ein Führungsalltag effizienter gestaltet werden kann. Teilweise können diese Fragetechniken durchaus auch Führungskräfte bei Mitarbeitern anwenden. Es sind beispielsweise Fragen zur Klärung des Anliegens, zirkuläre Fragen, zielorientierte Fragen oder hypothetische Fragen. Sie können Führungskräften helfen, bessere Gespräche zu führen und ihre Mitarbeiter zu unterstützen.
Dabei muss die klare Trennung zwischen Führungsrolle und professionellem Coaching gewahrt bleiben. Die Führungskraft verbessert ihre Kommunikation und ihr Verständnis für systemische Zusammenhänge, ohne in die Rolle eines Coachs zu schlüpfen.
Fazit: Klare Grenzen für effektive Führung und Coaching
Lasst uns doch bitte die Grenzen zwischen Führung und Coaching klar ziehen. Führungskräfte sollten ihre kommunikativen Fähigkeiten verbessern und systemische Denkansätze in ihren Führungsstil integrieren – jedoch ohne den Anspruch, gleichzeitig Coach zu sein. Eine Führungskraft kann niemals neutral, objektiv und absichtslos sein.
Nur wenn wir diese Grenzen respektieren, können sowohl Führung als auch Coaching ihre volle Wirkung entfalten. Die „Sonne“ in Unternehmen geht meiner Überzeugung nach nicht durch Alleskönner auf, sondern durch klare Rollen, professionelle Spezialisierung und den gezielten Einsatz systemischer Interventionen im Führungsalltag.
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Auf die Balance zwischen Führungskraft und Teammitglied kommt es an. Sie als Dreh- und Angelpunkt für einen reibungslosen Betriebsablauf brauchen dazu Ihr Team. Sie möchten sich nicht als Einzelkämpfer positionieren, sondern sich auf Augenhöhe in Ihr Team integrieren. Dieses Seminar gibt Ihnen die Skills dafür.
Zielgruppe Teamleiter
Inhalt
Unterschiedliche Teamphasen
Analyse der unterschiedlichen Rollen im Team
Die eigene Rolle klären und finden
Werte und Regeln im Team definieren
Aufgaben und Intervention als Teamleader (Fordern, Fördern, Motivieren, Potenziale aufzeigen und nutzen)
Lösungsorientierte Kommunikation (Feedback geben und einholen)
Eigenverantwortung fördern
Effiziente Teambesprechungen
Konfliktmanagement (Lösungsorientierter Umgang mit Konflikten, Hintergründe von Konflikten erkennen und einordnen, Offene und verdeckte Konflikte)
Führung muss nicht immer allein erfolgen. Immer öfter entscheiden sich Unternehmen für Tandem-Führungsmodelle. Warum? Weil zwei Köpfe mehr wissen als einer.
Die E-Mail ploppte in mein Postfach. „Guten Tag Herr Mohr, im März haben meine Kollegin und ich als Tandem anteilig die Bereichsleitung einer sozialen Einrichtung in Reutlingen übernommen.“ Zwei Frauen, voller Energie und Tatendrang, aber auch mit einigen Herausforderungen. „Wie schaffen wir es, unsere Stärken zu bündeln und gleichzeitig unsere unterschiedlichen Arbeitsweisen zu vereinen?“ Ihre Fragen waren der Beginn einer intensiven Zusammenarbeit. Gemeinsam haben wir Lösungen gefunden und gezeigt, dass Führung im Tandem nicht nur möglich, sondern auch bereichernd ist.
Kurz darauf folgte eine ähnliche Anfrage aus Tübingen. Ein weiteres Führungstandem, das von den positiven Erfahrungen meiner ersten Klientinnen gehört hatte. „Auch wir in Tübingen teilen uns die Leitung in einer sozialen Einrichtung. Auch wir wünschen uns ein Coaching zur Verbesserung und Stärkung unserer Arbeit, zur Weiterentwicklung und Strukturierung der Aufgaben, zur Klärung unserer Arbeitsaufträge und zur sinnvollen Aufteilung der anfallenden Arbeiten – und um weiterhin Freude an der Leitungsarbeit zu haben.“ Die Geschichte wiederholte sich. In meinen Coaching-Sitzungen mit den Tandems wurde schnell klar: Die Dynamik zwischen den beiden Partnerinnen ist jedes Mal einzigartig. Manchmal ergänzen sie sich wie Puzzle-Teile, manchmal stoßen sie aufeinander und müssen Kompromisse finden. Doch eines haben alle gemeinsam: den Wunsch nach einer erfolgreichen Zusammenarbeit und der Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenzen. Ich begleitete sie dabei, ihre Stärken zu bündeln, ihre Kommunikation zu verbessern und gemeinsam Lösungen für Herausforderungen zu finden. Dabei stellte ich fest, dass Führungstandems nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen können. Denn sie erleben eine Führung, die von Wertschätzung, Zusammenarbeit und gegenseitigem Vertrauen geprägt ist.
Teilzeitführung: Die Chancen
Teilzeitführung bietet gute Chancen – sowohl für Führungskräfte als auch für Unternehmen. Als Coach sehe ich gute Potenziale, wie Führungstandems eine Work-Life-Balance verbessern können. Auch in puncto Effizienz und Fokus zeigen sich die Vorteile schnell. Führungskräfte, die in Teilzeit arbeiten, müssen ihre Zeit klarer priorisieren und konzentrieren sich verstärkt auf das Wesentliche. Dies führt nicht selten zu einer gesteigerten Produktivität und zielorientiertem Handeln. Ein Ergebnis im Coachingprozess war, wie zwei Tandempartnerinnen durch präzise Absprachen und eine klare Aufgabenverteilung ihre Effizienz massiv steigern konnten.
Die Einführung von Teilzeitführung kann zudem eine innovative Führungskultur im Unternehmen fördern. Eine meiner Klientinnen bemerkte: „Wenn es erstmal rund läuft, ist es unschlagbar in einer Organisation zu arbeiten, das flexible Arbeitsmodelle unterstützt und uns entsprechende Freiheiten gibt.“ Solche Modelle ziehen Talente an und steigern die Attraktivität des Unternehmens.
Doch wo Licht ist, ist auch Schatten. Teilzeitführung bringt Herausforderungen mit sich. Die Abstimmung und Koordination zwischen den Tandempartnern erfordert eine exzellente Kommunikation und klare Prozesse. Ich habe erlebt, wie Missverständnisse und Doppelarbeit entstehen können, wenn diese Aspekte vernachlässigt werden. Das Tandem, das ich coachte, kämpfte zunächst mit der Abgrenzung ihrer Verantwortlichkeiten, bevor sie durch strukturierte Meetings und definierte Kommunikationswege ihre Zusammenarbeit optimierten.
Die Erreichbarkeit ist ein weiterer kritischer Punkt. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass sie trotz reduzierter Arbeitszeit für ihre Mitarbeiter und Kunden verfügbar sind. Hier sind klare Regelungen und Notfallpläne essenziell. Das Führungstandem, das ich betreute, konnte ein ausgeklügeltes System von Vertretungsregelungen entwickeln, um sicherzustellen, dass immer jemand ansprechbar war.
Teilzeitführungen können das Gefühl haben, gegenüber Vollzeitkräften benachteiligt zu sein. Es erfordert eine offene Unternehmenskultur und ein klares Bekenntnis zur Wertschätzung von Teilzeitarbeit, um diese Bedenken auszuräumen. Eine Organisation, die ich begleitete, führte regelmäßige Feedbackgespräche ein und betonte die Gleichwertigkeit von Teil- und Vollzeitführungen.
Voraussetzungen für den Erfolg von Führungstandems
Die erfolgreiche Umsetzung von Führungstandems erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und die Schaffung eines förderlichen Umfelds. Neben den bereits genannten Voraussetzungen sind folgende Aspekte von besonderer Bedeutung:
Unterstützende Unternehmenskultur: Eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur fördert die Zusammenarbeit und das Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Sie schafft einen Raum für Innovation und ermöglicht es, neue Ideen auszuprobieren.
Gemeinsame Werte und Ziele: Beide Führungskräfte sollten eine gemeinsame Vision und ähnliche Werte teilen. Dies bildet die Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und eine gemeinsame Ausrichtung.
Kompetenzprofil: Die beiden Partner sollten sich in ihren Kompetenzen ergänzen. Eine optimale Kombination aus strategischem Denken, operativer Stärke, Kommunikationsfähigkeit und sozialen Kompetenzen ist von Vorteil.
Rollenklarheit: Eine klare Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten ist unerlässlich, um Konflikte zu vermeiden und eine effiziente Zusammenarbeit zu gewährleisten.
Kommunikationskultur: Eine offene und transparente Kommunikationskultur ist das Herzstück einer erfolgreichen Tandem-Führung. Regelmäßige Austauschformate und Feedback-Gespräche sind unerlässlich.
Konfliktfähigkeit: Konflikte sind ein natürlicher Bestandteil jeder Zusammenarbeit. Die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv anzugehen und gemeinsam Lösungen zu finden, ist daher entscheidend.
Flexibilität: Die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen und neue Perspektiven einzunehmen, ist für den Erfolg eines Führungstandems unerlässlich.
Unterstützung durch die Unternehmensleitung: Eine klare Unterstützung durch die Unternehmensleitung ist essentiell. Dies beinhaltet die Bereitstellung von Ressourcen, die Anerkennung der neuen Führungsstruktur und die Schaffung eines positiven Rahmens.
Fazit
Teilzeitführung bietet großartige Chancen, wenn die richtigen Voraussetzungen erfüllt sind. Durch sorgfältige Planung, klare Absprachen und gegenseitiges Vertrauen kann sie zu einer bereichernden Erfahrung für alle Beteiligten werden. Wenn dies der Fall ist, können Unternehmen von höherer Motivation und Leistung ihrer Mitarbeiter, einer innovativen Unternehmenskultur und der Gewinnung von Top-Talenten profitieren. Führungskräfte können ihre Work-Life-Balance verbessern, ihre Effizienz steigern und ihre persönliche Weiterentwicklung vorantreiben.
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„Sie lieben den Luxus, ärgern die Lehrer und lümmeln herum“ – diese Worte stammen nicht aus einem aktuellen Zeitungsartikel über die Generation Z, sondern von keinem Geringeren als Sokrates, einem der bedeutendsten Denker der Antike, der vor mehr als 400 Jahren vor Christus lebte. Platon, sein Schüler, setzte die Klage fort: „Die Jüngeren stellen sich den Älteren gleich und treten gegen sie auf, in Wort und Tat.“
Auch als Platons Zögling Aristoteles das Erwachsenenalter erreichte, schien die Zukunft düster: Er zweifelte an der Zukunft der Zivilisation, wenn er die Jugend betrachtete, heißt es in Überlieferungen über den entnervten Philosophen.
Heute sind es oft die Älteren, die über die sogenannte Generation Z klagen. Von Technologieabhängigkeit bis hin zur mangelnden Anpassungsfähigkeit an traditionelle Arbeitsnormen reichen die Vorwürfe gegenüber der jüngsten Generation. Doch diese Kritik an der Jugend ist ein zeitloses Phänomen. Seit Tausenden von Jahren beklagen Erwachsene den Verfall der Sitten und vergleichen sich nostalgisch mit einer vermeintlich tugendhafteren Vergangenheit.
Die Generation Z, geboren zwischen etwa 1997 und 2012, steht in den Startlöchern, um die Arbeitswelt zu erobern. Doch welche Vorstellungen verbinden wir mit dieser jungen Generation? Oftmals fallen Aussagen wie:
Sie ist technikabhängig und unfähig, sich von ihren Geräten zu lösen.
Sie ist ungebildet und hat keine Aufmerksamkeitsspanne.
Sie ist faul und unmotiviert.
Sie ist egoistisch und narzisstisch.
Greifen solche pauschalisierten Stereotypen zu kurz und übersehen die vielfältigen Talente und Potenziale, die diese Generation tatsächlich mitbringt?
Vielfalt statt Stereotypisierung:
Nach meiner Auffassung definiert sich die Generation Z durch eine bemerkenswerte Heterogenität, die aus unterschiedlichen sozialen und kulturellen Hintergründen, familiären Einflüssen und individuellen Lebenserfahrungen speist. Während einige junge Menschen ihre Wurzeln in der digitalen Welt haben und virtuelle Kommunikationswege bevorzugen, setzen andere auf traditionelle Werte und suchen nach einem gesunden Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben.
Motivation durch sinnstiftende Arbeit:
Mit Jahrgang 1965 bin ich selbst Vater zweier „Kinder“ dieser „Generation“. In zahlreichen Begegnungen im beruflichen Kontext mit Vertretern der Generation Z habe ich mitunter festgestellt, dass viele dann aufblühen, wenn sie eine sinnstiftende Tätigkeit ausüben können. Dann geht es ihnen weniger um einen bloßen Job, sondern vielmehr um die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten einzubringen und sich sowohl persönlich als auch beruflich weiterzuentwickeln.
Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt:
Trotz des enormen Potenzials und der hohen Motivation stehen Angehörige der Generation Z vor einigen Herausforderungen:
Prekäre Beschäftigungsverhältnisse: Viele starten mit befristeten Verträgen oder finden sich in unsicheren Arbeitsverhältnissen wieder, was ihre Karriereplanung erschwert und existenzielle Unsicherheiten mit sich bringt.
Hohe Arbeitsbelastung: Der Druck, ständig erreichbar zu sein und ein hohes Arbeitspensum zu bewältigen, führt nicht selten zu Stress und psychischen Belastungen, insbesondere bei jungen Berufseinsteigern ohne langjährige Berufserfahrung.
Diskriminierung: Manche erleben am Arbeitsplatz Diskriminierung, sei es aufgrund ihres Alters, ihrer ethnischen Herkunft oder ihres Geschlechts.
Potenzial der sozialen Medien im Unternehmenskontext
Soziale Medien spielen für die Generation Z eine zentrale Rolle in der Kommunikation und Informationsbeschaffung. Unternehmen können diese Kanäle nutzen, um mit potenziellen Mitarbeitern in Kontakt zu treten, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und offene Stellenanzeigen zu verbreiten.
Generationenübergreifende Zusammenarbeit als Schlüssel zum Erfolg
Die Zusammenarbeit zwischen der Generation Z und älteren Kollegen kann für beide Seiten von großem Vorteil sein:
Erfahrungsaustausch Junge Mitarbeiter profitieren von der Erfahrung und dem Wissen älterer Generationen.
Innovation und Kreativität Die Digital Natives der Generation Z bringen neue Perspektiven, frische Ideen und eine hohe Affinität zu digitalen Tools in die Unternehmen ein.
Vielfältige Unternehmenskultur Unternehmen, die eine integrative Unternehmenskultur fördern und die Zusammenarbeit zwischen Generationen aktiv unterstützen, schaffen ein vielfältiges und innovatives Arbeitsumfeld.
Es betrübt mich und lässt mich gleichzeitig skeptisch werden gegenüber Trainer- und Beraterkollegen, die in Unternehmen auftauchen, um zu erklären, wie die Generation Z „tickt“, nur um dann einfache Erfolgsrezepte zu präsentieren, wie man die jungen Leute mit simplen Methoden umkrempeln kann. Die Generation Z ist weit mehr als die Summe ihrer vermeintlichen Eigenschaften. Natürlich gibt es jene, die unmotiviert sind, unpünktlich, unzuverlässig und egoistisch erscheinen mögen, und diejenigen, die sich schwertun, sich anzupassen. Und gleichzeitig gibt es auch diejenigen, die eine Fülle an Talenten mitbringen, eine frische Denkweise verkörpern und ein hohes Maß an Engagement zeigen. Unternehmen, die die Bedürfnisse dieser jungen Generation ernst nehmen, eine unterstützende Arbeitsumgebung schaffen und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bieten, werden langfristig erfolgreich sein und sich im Wettbewerb behaupten können.
Welche Erfahrungen haben Sie mit Angehörigen der Generation Z im Berufsleben gemacht? Welche Herausforderungen sehen Sie in der generationenübergreifenden Zusammenarbeit? Teilen Sie Ihre Gedanken und Erfahrungen gerne in den Kommentaren mit!
Unten im Keller steht unser Tischkicker, und hin und wieder spielen meine Frau und ich eine Runde. Manchmal gibt’s auch ein kleines Familienturnier. Beim Tischkicker sind die Spieler festgeschraubt, da bleibt das Spielfeld schön übersichtlich…
Beim Rasenfußball sieht das anders aus. Da toben die Spieler hin und her, und im Juni ist es wieder so weit: Die Fußballeuropameisterschaft wird angepfiffen!
Doch was braucht es eigentlich, um ein Fußballspiel auf dem Rasen zu gewinnen? Und wie lässt sich das auf die Führung im Unternehmen übertragen?
Die festgeschraubten Spieler am Tischkicker erinnern mich an feste Stellenpläne und starre Strukturen.
Anders bei Rasenfußball: Hier geht es um Dynamik und Flexibilität. Genau diese Eigenschaften sind auch im modernen Unternehmen gefragt. Die Gallup-Studie zeigt: 85% der Mitarbeiter haben keine oder nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Woran das liegt? Oft an Führungskräften, die micromanagen und ihren Mitarbeitern keine Handlungsspielräume lassen.
In der VUCA-Welt regieren Quick Wins und flache Hierarchien
In Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung ist es wichtiger denn je, schnell und agil auf Veränderungen reagieren zu können. Starre Hierarchien und langfristige Planung stoßen hier an ihre Grenzen. Stattdessen sind Quick Wins, flache Hierarchien und selbstorganisierte Teams gefragt.
Werfen wir einen Blick auf die Fußballwelt: Erfolgreiche Mannschaften zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus:
Schnelle Anpassungsfähigkeit und Agilität: Sie passen sich blitzschnell an neue Situationen an und nutzen die Stärken ihrer Spieler.
Mut zu Neuem: Sie probieren neue Spielzüge aus und geben jungen Talenten eine Chance.
Vertrauen in das Team: Der Teamgeist steht über allem. Jeder Spieler weiß, dass er sich auf seine Kollegen verlassen kann.
Kommunikation auf Augenhöhe: Trainer und Spieler gehen respektvoll miteinander um und tauschen sich offen aus.
Fair Play: Ein respektvolles Miteinander ist die Basis für Erfolg.
Führungskräfte im Wandel: Die wichtigsten Eigenschaften
Führungskräfte, die ihr Unternehmen in die Zukunft führen wollen, müssen folgende Eigenschaften besitzen:
Selbstreflexion: Sie kennen ihre Stärken und Schwächen und arbeiten kontinuierlich an ihrer Weiterentwicklung.
Resilienz: Sie gehen mit Rückschlägen und Herausforderungen um und bleiben motiviert.
Entscheidungsfreudigkeit: Sie treffen auch unter Druck schnelle und richtige Entscheidungen.
Kommunikation: Sie kommunizieren klar und effektiv mit allen Stakeholdern.
Motivation: Sie inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter.
Agilität: Sie passen sich schnell an Veränderungen an und gehen neue Herausforderungen an.
Lernfähigkeit: Sie lernen ständig dazu und entwickeln sich weiter.
Feste Trainingskonzepte stoßen zunehmend an ihre Grenzen. Unternehmen, die im 21. Jahrhundert erfolgreich sein wollen, brauchen Führungskräfte, die agil, flexibel und lernfähig sind. Mit den richtigen Strategien und individueller Unterstützung können auch Sie Ihr Team zum Erfolg führen – auf dem Fußballplatz und im Unternehmen. Vielleicht sogar zum Europameister?
P.S.: Sollten Sie lieber am Tischkicker spielen wollen, ist das natürlich auch okay. Wie meine Frau und ich im Keller. Beim Tischkicker sind die Spieler an festen Stellen und Positionen angeschraubt. Genauso wie im Unternehmen laut Stellenplan. Flexibilität sieht anders aus. Außerdem: Der Tischkicker steht meist unten im Keller. Und wer möchte denn schon gerne unten bleiben?
Diskutieren Sie mit!
Geht es Ihnen auch so? Welche Eigenschaften sind Ihrer Meinung nach für Führungskräfte im 21. Jahrhundert besonders wichtig? Wie meistern Sie die Herausforderungen der modernen Führung? Welche Methoden der Führungskräfteentwicklung benötigen wir?
